Elle est intervenue au cours d’une description via le theme: “Developper ces dames au sein des directions generales des firmes: un relais de croissance essentiel pour des entreprises dans le monde”. Elle repond aux questions de Challenges.

La situation des jeunes femmes en entreprises s’ameliore peu. Quel bilan concret peut-on dresser ?

- McKinsey realise depuis plus de six ans des etudes reellement factuelles sur ce thi?me. Toutes les donnees que nous avons exploitees exposent une correlation forte et indeniable entre la performance des entreprises et la presence de trois femmes ou plus i  l’interieur du comite de direction. Et aussi si on sait que Notre correlation n’implique jamais la causalite, il va i?tre indeniable qu’il y a quelque chose. Malgre ceci, la situation n’evolue que tres lentement.

Notre derniere etude montre ainsi que le Japon compte seulement 1% de dames dans ses comex (comites executifs), la France, 8%, l’Angleterre, 11%, des Etats-Unis, 14%. Les plus efficaces etant la Suede a 21%.

Quelles paraissent des barrieres ?

Les barrieres paraissent de quelques sortes :

• Il existe tout d’abord des barrieres exogenes. La situation des dames differe par rapport aux legislations des pays, mais egalement de leur culture. Les ecarts paraissent flagrants d’un Etat a un nouvelle et plus globalement, varient, en fonction des continents. Ces dames asiatiques accedent, pourquoi pas, nombre moins au boulot qu’en France. Leur taux d’emploi n’atteint nullement les 50%, aussi que c’est de 65 et 80% dans l’Hexagone. Ca s’explique via la combinaison de la double charge : les femmes doivent travailler et s’occuper de leur famille (qui regroupe leurs enfants, et leurs parents qui peuvent etre dependants) ; au meme temps, des belles firmes demandent souvent a leurs salaries d’etre disponibles partout et a toute heure. Une exigence difficilement conciliable avec les taches liees a la famille et qui seront encore tres souvent prises en charge par les femmes.

Autre barriere qu’on retrouve autant en Asie, qu’en Europe puis aux Etats-Unis : le manque de politiques “pro-famille” (facilitant l’acces a J’ai garde d’enfant, sur Notre taxation des revenus, etc)

Mes barrieres different ensuite suivant les regions de l’univers. En Asie, on note l’absence de femmes role modeles et leur difficulte a faire de l’autopromotion. En Europe cette difficulte arrive en troisieme position, devant l’absence de jeunes femmes role modeles et claque qu’elles ont plus de mal a faire partie de reseaux. Toujours est-il que le terreau reste beaucoup moins fertile en Asie.

• Il est votre autre type de barrieres, liees, cette fois, a l’entreprise elle-meme. Hommes et femmes fonctionnent d’apri?s des modes de leadership differents. Or ceux qui predominent, jdate app seront, de fait, plutot masculins. Ainsi, les hommes tendent plus souvent a prendre des decisions seuls et faire activement participer les autres a leur mise en ?uvre (c’est votre qu’on appelle “la prise de decision individuelle”). Ils sont egalement plus prompts a suivre de pres la performance, les erreurs et les ecarts via rapport a toutes les objectifs et a prendre des actions correctrices (c’est le “controle et actions correctrices”). De leur cote, ces dames tendent moins rarement a adopter des modes de leadership davantage axes via l’essor des autres, l’attente et la reconnaissance et la prise de decisions participatives. Ces modes paraissent aussi efficaces et createurs de richesse et de valeur, mais ils sont differents et pourront i?tre des freins pour les femmes dont le mode de leadership reste moins valorise. Ces modes de leadership sont complementaires et une telle complementarite reste benefique pour l’entreprise. Pour cela, il faut bien que ces dames atteignent des postes suffisamment consequents afin que leur style de leadership soit pleinement valorise, et i?tre capable de le combiner avec celui de leurs collegues…

Les femmes se heurtent egalement a d’autres barrieres liees a la maniere de proceder des entreprises. C’est l’eventualite quand des societes arretent les hauts potentiels a 30-33 annees, age ou les femmes deviennent habituellement meres. Les entreprises evaluent par ailleurs souvent un cadre selon leur capacite a prendre des decisions individuelles. Or, nous venons d’observer que ce n’est gui?re le mode de leadership le plus souvent adopte par le dames.

• Enfin ces dames se posent parfois des barrieres elles-memes. Conscientes de la peine auxquelles elles vont etre confrontees, elles se restreignent dans leurs aspirations. Seulement, quand elles veulent repasser en selle, c’est souvent trop tard.

Comment ameliorer la situation des dames en firme ?

- ca n’est nullement desesperee, loin de la ! Surtout que les mentalites evoluent et qu’on ne se requi?te plus pourquoi favoriser l’acces des jeunes filles aux entreprises et aux postes decisifs, mais De quelle fai§on le faire. Bien evidement, il n’y a pas de recette miracle, mais un travail de longue haleine a effectuer a diverses niveaux de maniere a creer un veritable ecosysteme favorable a ma mixite. Les entreprises disposent de quelques leviers :

• c’est d’abord cle de faire d’une mixite prioritaire sur leur agenda strategique.

• L’engagement des PDG et des membres du comex afin de promouvoir la mixite dans leur societe doit etre visible et suivi d’actions au sein des faits.

• on doit aussi mettre en place des programmes permettant aux femmes de se developper en tant que leader.

• Mes entreprises peuvent enfin mettre en place des catalyseurs collectifs. C’est-a-dire : avoir des indicateurs pour detecter, tout le monde les etages d’la hierarchie, les problemes et les ameliorations dues a la politique de La Societe ; adopter des processus RH qui ne penalisent pas les femmes ; mettre en place des infrastructures s’adaptant a la vie active des femmes (teletravail, creches, etc).

Au total, sur l’echantillon d’entreprises de l’etude menee en 2012, on constate que 16% des entreprises qui ont enfile en place des actions en faveur de la mixite obtiennent des resultats (c’est-a-dire 20% de dames dans leurs directions generales), mais car Notre grande majorite d’entre elles (66%) ont foutu en place des actions mais ont des resultats encore reellement faibles. Si Afin de la plupart cela est du au fait qu’elles ont mis en place des dispositifs depuis trop peu de temps Afin de pouvoir mesurer le changement, dans la grande majorite des cas on se rend compte que le probleme reside dans la maniere dont les mesures paraissent concretement mises en ?uvre sur le terrain.